企业在日本成立子公司遇到最大的问题就是建团队搭班子做组织架构。能不能成关键在组织。

Avatar 梨歌 2022-03-30 251 次 0

今天课程中的组织搭建5个方法挺有意思,感觉5个方法都是让组织活起来的办法:

和早期斐然商事我的创业,到建立【东京第一站】都很像,我经历了整个过程,特别是中日间企业经营、环境巨变,组织变革方面的历程。

(1)火车升级为动车

火车是靠车头的单一动力牵引,而动车是自驱动,每一节编组都有自己的动力。其实这是在比喻组织中的小部门,小单元的自我驱动的力量要大于金字塔式组织中自上而下管理难以带动的现象。

我们其实不要盲目以为自组织就一定是有活力的,其实没有共同的目标和良好的激励机制,自组织其实会变成一盘散沙,无法达成高效率的成果,也会变成企业高成本的负担。自组织的前提是要有自发形成的核心人物和核心任务,企业给予明确的目标,进行权利下放,所有的资源,所有的经营业绩和经营利润都自己负责,当然如果要共享企业的其他资源也需要支付成本,这样才能调动自组织的积极性。

(2)小船到舰队

自组织可以从小做起,但是也可以做大,而且企业可以扶持多个小组织不断变大,变成一个并驾齐驱的舰队,自然而然变成一个多BU的集团企业。我们可以回忆一下,那些大企业是怎么长大的,不都是这样逐渐变大的么?或者自内部成长,或者收购外部的优势企业填补自己的不足,总之,多元化和跨界经营始终是大企业的必经之路。课程中我们看到汪建国创立了那么多企业,从单一经营到创业孵化平台的转变,其实就是遵循这样的发展思路。

东京第一站就是这么做的,结合每个企业不同的项目,在日本集合优质企业和人材对其孵化。

(3)管理管控到赋能教练

管理是企业做大了之后必须的步骤,但是现在越来越多的学说认为管理是限制创新能力的方式。我个人的见解是:管理要做到流程的自动化,可以把相应的财务制度做成智能化,由机器人来控制所有的审核审批退单等流程。

而赋能是领导必备的素质,我们要提倡的教练式领导力,积极给工具,给方法也是很好带动团队的方法。

(4)职能到经营

职能是成本中心,而经营就是利润中心,有了授权,有了目标,给予自主权,也就可以考虑利益挂钩,这样把你一个人经营公司变成很多小组织来一起经营一家集团公司,达到的增速会不会是翻倍的?

这一点我们是5年前我去中关村之前完成的,当时看了稻盛和夫的阿米巴的模式的触动,把一个业务部门BU单独分离出,保持团队的相对独立的经营权。

(5)闭塞到无限边界

日本的互联网变革和科技变革比中国慢。都赶在了这2年。所以应对多样化的本地用户,多变的市场,变化的商业基础设施,变化的竞争逻辑,以前的经营方式或者说固化的经营方式是无法顺应这些变化,而积极面对开放的市场,随时改变,与环境共生,才有可能在竞争中取得先机,把有限游戏变成无限游戏。

面对同一个用户,我们可以考虑整体解决方案,

而不是单一的产品推荐,这样既能满足用户的多样化的需求,又能帮助企业做成规模的经营。

总之,利用这5方面的方法,我们可以让组织搭建成灵活性的,开放式的和有动力的。

 

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